A HR nem adminisztráció – hanem stratégia
Amikor a vállalatok emberi erőforrás-menedzsmentre gondolnak, gyakran még mindig csak felvételi interjúkra vagy juttatásokra asszociálnak. Pedig a 21. század üzleti környezetében a HR szerepe már jóval túlmutat ezeken. A stratégiai humánerőforrás-menedzsment (angolul strategic human resource management, vagyis SHRM) szemlélete szerint a munkavállalók nem csupán költségtételek, hanem a vállalat legnagyobb versenyelőnyét jelentő tőke – humán tőke.
Russ Coff, a Wisconsin–Madison Egyetem professzora, a stratégiai menedzsment nemzetközileg elismert kutatója szerint ez a humán tőke azonban különleges természettel bír. Ellentétben a gépekkel vagy ingatlanokkal, az emberek el tudnak menni a cégtől, nem lehet őket egyszerűen „tulajdonolni”, gyakran nem osztják meg tudásukat automatikusan, és érdekérvényesítési képességükkel folyamatos kihívást jelentenek a vezetés számára. A SHRM tehát olyan eszközöket és struktúrákat keres, amelyek képesek hosszú távon megtartani és motiválni a kulcsembereket, és eközben nem nyomják el, hanem épp erősítik az autonómiájukat.
A régi modell és zsákutcái
Daniel H. Pink, amerikai író elhíresült elgondolása szerint a legtöbb szervezet még mindig a Motiváció 2.0 nevű rendszer szerint működik. Ez a jutalmazó-büntető modell abból indul ki, hogy az emberek viselkedését a külső ingerek határozzák meg. Jutalmat kap, aki jól teljesít, büntetést, aki nem. Csakhogy Pink kutatásai és az utóbbi évtizedek pszichológiai eredményei ennek ellenkezőjét mutatják. A külső jutalmak rövid távú hatása mellett hosszú távon sajnos csökkentik a kreativitást, az önálló kezdeményezéseket, és rontják a belső motiváció megélését is. A versengés felerősödik, az együttműködés gyengül, a kreatív gondolkodás pedig visszaszorul.
Pink szemléletes kísérleteken keresztül mutatja be ezt a jelenséget: a legismertebb a Soma-kocka teszt. Ebben a “játékban” azok, akik pénzjutalomért dolgoztak, oldották meg a kihívást, a feladat bónusz nélküli folytatásakor lényegesen kevésbé mutattak kitartást és érdeklődést, mint azok, akik kezdettől fogva jutalom nélkül dolgoztak, kvázi mintha élvezetből játszottak volna.
A belső motiváció működése
A Motiváció 3.0 rendszer Pink szerint olyan belső hajtóerőkre épít, amelyek értelmessé teszik a munkát. Ilyen az autonómia, amely lehetővé teszi, hogy a dolgozók maguk döntsék el, mikor, hogyan és min dolgoznak. A mesteri szintű fejlődés vágya pedig arra ösztönöz, hogy jobbá váljunk egy adott témán belül, miközben a céltudatosság pedig azt az érzést adja, hogy munkánk része valami nagyobbnak, valami értelmesnek, amiben hiszünk.
A ROWE (Results-Only Work Environment) program a Best Buy-nál pontosan ezt valósította meg: az alkalmazottak azt csinálták, amit jónak láttak, akkor, amikor számukra megfelelő volt, feltéve, hogy az eredmények megszülettek – persze a határidőket betartva. Az eredmény: a lojalitás és a teljesítmény javult, míg a stressz pedig csökkent.
A Google esetében egy hasonló pédlá a híres 20%-os szabadságelv, ami azt jelentette, hogy a munkavállalók idejük 20%-át olyan projektekre fordíthatták, amelyek nem tartoztak szorosan a feladatkörükhöz. Ennek eredményeként született meg például a Gmail vagy annó a Google Talk, chat felülete is. Tehát van értelme a kötelező munkán kívül szabad feladatvégzésre is időt allokálni a szervezetben, és hagyni, hogy az embereket a belső motiváció hajtsa.
Hasonló rendszer működött az Atlassiannál is: az ausztrál techcég bevezette a "FedEx napokat", amikor minden fejlesztő azzal foglalkozott, amit szeretett volna. Ezeken a napokon jóformán több hasznos belső eszköz született, mint az év többi részében.
De nem csak techcégeknél működik ez. A 3M vállalatnál a 15%-os innovációs időben született meg a Post-it jegyzettömb, mégpedig egy olyan ragasztóanyagból, amely eredetileg kudarc volt.
Stratégiai gondolkodás, emberközpontúan
Russ Coff szerint a humán tőkében rejlő versenyelőny csak akkor hasznosulhat, ha a szervezet képes megfelelő környezetet teremteni annak kibontakoztatásához. Ez nem pusztán strukturális vagy szervezeti kérdés – a megfelelő bérezés, a rugalmas munkavégzési forma, a tudásmegosztás kultúrája, az etikus és hiteles vezetés mind hozzájárulnak a motiváció fenntartásához. A cég versenyelőnye nem abból fakad, hogy magasabb fizetést kínál, hanem abból, hogy olyan helyet teremt, ahol az emberek valóban kibontakozhatnak.
A HR akkor válik tehát valóban stratégiaivá, ha felismeri, hogy az embereket nem menedzselni, hanem inspirálni kell. A jövő szervezetei nem "kihozzák" a teljesítményt az emberből, hanem a megfelelő keretekkel, rendszerekkel lehetővé teszik azt. Új szemléletre van így szükség: ahol a szabadság, a fejlődés és a cél értelmet nyerhet, tehét amit a Motiváció 3.0 és a modern SHRM megragad.
