Mi lett az egyetemi padokból egyből felsővezetői székbe ülő közgazdász-nemzedékkel? Vonzó-e a vállalkozói pálya a mai egyetemistáknak? Miért kell egy vállalatnak boldogságot teremtenie maga körül? Radácsi Lászlót, a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) rektorhelyettesét kérdeztük.
Milyen verseny jellemző most az egyetemi világban? Mit lát a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) rektor-helyetteseként és mit szakemberként?
Az elmúlt évtizedek meghozták azt a versenyt, amire oly sokan oly sokáig vártunk. Kezdenek kialakulni azok a világos profilok, amik megkülönböztetik az egyes gazdaságtudományos képzéseket, egyetemeket Magyarországon. A legtöbb közgazdasággal foglalkozó felsőoktatási intézmény a helyi piacra termel, ha ezt csúnyán, személytelenül akarom megfogalmazni. Vidéki nagyobb egyetemek a saját földrajzi vonzáskörzetükben találnak hallgatókra. Kevés intézmény van, melynek van országos piaca. A gazdasági képzések közül kiemelkedik a Corvinus, az én alma materem, amely évtizedek óta a szakterület első számú képző intézménye. Egy klasszikus tudományegyetem, ahol magas szintű oktatás és kutatás is zajlik. Vidéken vannak még sokkal kisebb hallgatói létszámokkal ilyenek. És vannak vegyes profilú egyetemek, mint a BGE, ami pár évvel ezelőtt még oktató főiskola volt.
Az egyetemi státusszal az alkalmazott tudományok egyetem kifejezést hozták létre és legalizálták. Ezek olyan felsőoktatási intézmények, amelyek továbbra is a magas szintű oktatást tűzik ki célul, de elkezdenek a gazdaság, társdalom számára hasznos területeken kutatni is. Ezt a kutatást visszaforgatják az oktatásba, az érintettek felé, érthető tudománykommunikációval.
A BGE évek óta az ország 3. legnagyobb felvételi létszámát produkálja.
Cél az, hogy minél több hallgató legyen?
Ennek van egy gazdálkodási, közgazdasági méretgazdaságossági része; bizonyos funkciókat könnyebb működtetni, hogyha sok hallgató van. De a méretről mi úgy gondolkodunk, hogy óriási felelősség. Az üzleti alapszakokon piacvezetők vagyunk, az üzleti életbe kikerülő fiatalok többsége a mi egyetemünkről jön ki. Egyáltalán nem mindegy, hogyan végezzük a dolgunkat. A rendszereink képesek ilyen nagyságrendet kezelni. 17 ezer aktív hallgató van, első sorban alapszakosok. Sokkal izgalmasabb, értelmesebb hallgatói közösségek is tudnak létrejönni egy ekkora egyetemen, de mi érezzük a felelősség részét is a dolognak.
Mit tanulnak a hallgatók? Mi a különbség az üzleti és a közgazdasági képzések, egy üzletember és egy közgazdász között?
A világ több kultúrájában ezek külön válnak, Magyarországon eléggé összefolyt ez a két fogalom.
A közgazdász tipikusan közgazdasági elemzéseket végez. Lehet tudományos kutató, szakpolitika hátterében, vállalatnál is. Trendeket elemez, modelleket alkot, adatbázisokkal foglalkozik. A menedzsment képzések a tudásanyag gyakorlatibb vonatkozását célozzák meg. A menedzser valamilyen szervezetben felelősséggel bíró vezető.
A gazdálkodástudományi képzések arra szolgálnak, hogy az üzleti szervezetek különböző területein felkészült, az adott problémákat érteni, kezelni képes szakembereket képezzünk. A diplomák megnevezésében ez Magyarországon összefolyik. A gazdálkodástudományi, üzleti alapképzések, kevesebb mint 10 ilyen van, iparágra vagy vállalati funkcióra vonatkoznak. Az emberi erőforrás menedzsment inkább egy vállalati funkció, a turizmus és vendéglátás pedig inkább egy iparág megnevezése mentén választja külön a szakokat. De ezeknek a specializációknak, szakterületeknek is jelentős a közös halmaza. Ugyanazt a módszertani alapképzést kapják a hallgatók az országban és sok kötelező tárgyuk egy ideig legalábbis azonos, utána válnak szét az egyes szakoknál a tantárgyi blokkok.
Ugorjunk a diploma utánra. Divat lett vállalkozónak lenni. De nemzetközi összehasonlításban kevés diplomás pályakezdő gondolkozik abban, hogy vállalkozást indít. Szüksége lenne a piacnak vállalkozókra és miért gondolkodnak ezen kevesen?
Attól tartok, hogy inkább divat lett erről beszélni. Vállalkozóvá válni a számok szerint sajnos nem lett divat. Mi a BGE-n egy 4 éve meghirdetett stratégia mentén különleges figyelmet fordítunk arra, hogy arra ösztönözzük a fiatalembereket, hogy próbálják ki, éljék meg ezt a létformát is.
Ne abból induljanak ki, hogy mindenképpen egy nagy szervezet hierarchiájának aljáról indulva fogják a karrierjüket végigcsinálni. Kétségtelen, hogy ez nem egy egyszerű kihívás.
Ha megnézzük a nemzetközi számokat; nagyon alacsony a felsőoktatásban végzettek között és a felsőfokú képzésben nem részt vevő fiatalok között is azok száma, akik egyáltalán el tudják képzelni azt, hogy valaha vállalkozóvá váljanak.
Azt tanítjuk, hogy egy gazdaságnak, helyi, nemzeti, globális szinten is az elsődleges mozgatórugója az innováció, új ötletek, új termékek, új üzleti megoldások.
Ami azt jelenti, hogyha nincsenek új szereplők, saját innovatív ötlettel betörő vállalkozások, akkor egy idő után a gazdaság lelassul, megszűnik az a fejlődés, ami ideálisan jellemzi a közgazdászok szerint. Azért kellene sok vállalkozó, mert ezt az innovációt tipikusan ők hordozzák. Azaz ha nincs elég új vállalkozás, akkor lelassul a gazdaság. Ez az Európai Unióban különösen égető kérdés.
Riasztó az az adat, hogy a fiatalok körében nem trendi dolog a vállalkozás.
Egy nemzetközi kutatási rendszer a világ sok országában kétévente megnézi, hogy hányan szeretnének vállalkozni. Magyarországon a felsőoktatásban lévő hallgatók, a generációk elitjei folyamatosan 5-8 % közötti arányban mondják csak azt, hogy egyáltalán el tudják képzelni, hogy végzés után vállalkozzanak. Hosszabb távon ez az arány megnő. Ha azt kérdezzük, hogy 5-10 év múlva el tudja-e képzelni. El tudja képzelni, de ez nem azt jelenti, hogy vállalkozóvá is válnak. Sokkal átlagosabb az a megoldás, hogy végzés után elmegy egy nagy szervezethez, megtanul dolgokat, folyamatosan előrébb jut a ranglétrán, és majd valamikor esetleg kipróbálja magát vállalkozóként, de aztán jellemzően ez aztán már sosem fog megtörténni.
Mi kellene ahhoz, hogy belevágjon a vállalkozásba? Lehet-e például egy játszóteret csinálni, hogy ne arról szóljon a történet, hogy az egyetemen kísérletezünk? A papír mindent elbír, de utána élesben kell kipróbálni magamat. Lehet-e a szárnypróbálgatásokhoz valamilyen platformot biztosítani?
Ha megnézzük akár még a hivatalos uniós dokumentumokat is, amelyek arról szólnak, hogy milyen módon lehetne a vállalkozások számát, a vállalkozási hajlandóságot növelni, akkor azt találjuk, hogy a vállalkozóvá váláshoz elsősorban kompetenciákra van szükség, kommunikáció, tervezés, csapatban működés, önmagamért való kiállás, stb.
Ha végiggondoljuk, hogy ezek milyen kompetenciák, rá lehet jönni, hogy ezek nem csak a vállalkozáshoz szükséges kompetenciák, hanem a normál élethez szükséges társas készségek. Ha azt találjuk, hogy nagyon alacsony a vállalkozási kedv, akkor azt kell gyanítanunk, hogy ezekben a kompetenciákban nem állunk jól.
Nagyon sokat lehet olvasni mindenféle oktatással kapcsolatos kutatásokról, arról hogy a magyar általános és középiskolák hogyan és mire készítenek fel nagyon jól, illetve mire nem készítik fel annyira jól a fiatal generációkat. Itt eléggé nyilvánvaló az az összefüggés, hogy ebben a kockázatvállalási hajlandóságban, bizonytalanságtűrésben, másokkal való együttműködésben nem túl jók a fiatalok, és mire ők 18-19 évesen megérkeznek az egyetemre, ezen a szemléletmódon már nem olyan könnyű változtatni. Az a képzési rend pont nem annak kedvez, főként a nagy létszámú képzések.
Amikor a saját hallgatóink vállalkozásfejlesztésének ösztönzéséről gondolkodunk, pontosan olyan megoldásokat keresünk, amik - ahogy említetted - valamilyen játszóteret próbálnak meg szimulálni. Nagyon sok kis csoportban működős, együtt gondolkodós, összefeszülős, a konfliktuskezelés kipróbálására lehetőséget adó helyzetet hozunk létre, és közben olyan tervezési módszertanokat tanítunk, legyen az a design thinking vagy az üzleti modell vászon, amik nagyon egyszerű eszközök arra, hogy valaki egy ötletből nagyon gyorsan üzleti tervet formáljon.
Talán a legfontosabb a társas készségek fejlesztése, tapasztalataim szerint ez megy a legnehezebben a fiataloknak.
Összeszokni, megtanulni elfogadni egymást, érvényesíteni a saját akaratomat, de ezt nem agresszív módon tenni, megoldani konfliktusokat, kiegyezni, konszenzust létrehozni.
Tehát egyszerre kell kompetenciákat fejleszteni és módszertanokat is tanítani kell, mert a normál egyetemi képzéseknek tipikusan nem része az, hogy kisvállalkozónak készítsék fel az embereket. Nagyvállalati rendszerek megoldásait tanítjuk stratégiából, termelésmenedzsmentből, logisztikából. Ezek nagyon ritkán és nagyon korlátosan alkalmasak egy kisebb vállalkozás végiggondolására.
Hogy ezen kívül mit tud még tenni egy egyetem? Azt, hogy próbál inspiráló alkalmakat létrehozni, amikor át lehet élni ennek a vállalkozás-életformának az örömét.
A Budapesti Gazdasági Egyetem Vállalkozásfejlesztési Központjában rendszeresen szervezünk olyan eseményeket, amiken gyakorló vállalkozókkal lehet beszélni. Ezt nem úgy kell elképzelni, hogy odajönnek és elmondják az életüket, hanem ezek inkább intimebb beszélgetések, ahol
arra törekszünk, hogy ténylegesen bele lehessen nézni az ő mindennapjaikba, elmeséltetjük velük az élettörténetüket, de nem csak a sikereket, hanem a nehézségeiket is. Igyekszünk a jelenlévő fiatalok számára egy olyan közeget teremteni, ahol jobban meg tudják érteni, meg tudják élni, hogy mit is jelent vállalkozónak lenni.
A vállalkozási hajlandóságot vizsgáló statisztikák adataiban van egy rész, ami különösen elgondolkodtató, miszerint azok a fiatalok, akiknek a családjában van vállalkozás, sok esetben egyáltalán nem mérlegelik, hogy ők szeretnének abba beszállni vagy egyszer átvenni ezt a vállalkozást. Magyarországon a családi vállalkozások száma nagyon magas, 60 százalék körül van. A családi vállalkozások egy részében egyáltalán nincs természetes utód, mert nincsenek fiatalok, de a maradék családokban is nagyon jellemző az, hogy a fiatalok egyáltalán nem szeretnék átvenni a szülök vállalkozását.
Ennek különböző okai vannak, például a nálunk egyenletesebb történelemmel rendelkező országokban tudják a vállalkozó családok, hogy erre rá kell szoktatni a fiatalokat, ami már gyermekkorban kezdődik. A vállalkozás bemutatása, nyári gyakorlatokon a munkába való belekóstolás, annak megértetése, hogy a tulajdon felelősség, azért van rajtad tornacipő, mert azt valaki megtermeli neked, annak megmutatása, hogy ez egy kemény életforma.
Egyrészt elfelejtették megtanítani a fiataloknak, hogy van egy nagy felelősséget jelentő családi vagyon, amit működtetni kell, másrészt azt látják a fiatalok, hogy ez egy gyilkos életforma.
A rendszerváltás környékén induló vállalkozások generációja nagyon eggyé vált a vállalkozásukkal, túl sokat áldoztak fel a vállalkozás érdekében. Ennek tipikusan a családok látták kárát, és az ezekben a családokban felnövő gyermekektől emiatt egyáltalán nem meglepő, ha ők nem akarják folytatni ezt az utat.
Kutatta a rendszerváltás utáni első vállalatvezetői generációt, könyvet is írt róluk. Bele lehet tanulni a kapitalizmusba? Fejlődünk benne?
Annak idején ez egy nagyon személyes indíttatású kutatás volt. Én végzés után a Közgazdaságtudományi Egyetemen maradtam doktoranduszként. A ’90-es években még egy egyetemi karrierben is nagyon gyorsan haladt előre az ember. Azt vettük észre magunkon kortársainkkal, hogy késő huszonévesen, kora harmincévesen tanszékvezető-helyettesek vagyunk, olyan tudományos rangot érünk el, amit más egyetemeken nyugdíjazott professzorok szoktak elérni. Saját tantárgyaink voltak. Ugye ez egy viszonylag légüres piac volt. Többen azon kezdtünk el gondolkodni, hogy azok, akik elmentek az üzleti világba, ők hogyan élik meg ezt. Ugyanis a rendszerváltás után beérkező multinacionális nagyvállalatok sokszor szó szerint az iskolapadból emelték ki a vezetőiket. „Elgagyogsz angolul, legyél te a CEO-ja (ügyvezető igazgató) ennek és ennek a márkának.” Olyan márkák voltak, amikről nem tudtuk, hogy azok tényleg a világ legnagyobb vállalatait jelentették. Ez a generáció egyszerűen elfoglalta a felsővezetői helyeket. Kíváncsiak voltunk, hogy vajon ők hogyan élik meg azt, hogy túlságosan is fiatalon jutottak ezekhez a lehetőségekhez. Ennek eredtünk utána. Nagyon érdekes volt egyébként, hogy nagyon hasonló megélések voltak az ő köreikben is. Tehát ezek nem csak az egyetemen maradottak vagy bármilyen más szférában gyorsan lehetőséghez jutottak dilemmái voltak. Az is látszott, hogy nagyon gyors önfejlődést igényelne egy ilyen felgyorsult karrier. Azért abba bele kell nőni, hogy emberekért, emberi közösségekért tartozik felelősséggel az ember. Sokaknak ez nagyon nehezen, vagy egyáltalán nem ment. Ez sok csalódással járt. Nyilván ez a gépszíj el is kapta az embereket. Nagyon hamar létrejöttek azok a munka-magánélet konfliktusok, amiket egy egyenletesebb, lassabb, tervezettebb, kiegyensúlyozottabb karrier mellett nem kellett volna megélni. Nagyon érdekes volt a kutatás. Láttuk, hogy az emberek már harminc-negyven éves korukra megfásulva, kiábrándulva találták magukat. Nyilván nagyon nagy vagyont összegyűjtve, de ennek a boldogságát meg nem élve álmodoztak arról, hogy most már abbahagyják. Borásznak mennek, asztalosok lesznek és végre valami teremtő munkába fognak. Megkérdeztük egyébként őket tíz év múlva is, nem mentek sem asztalosnak, sem borásznak. Ugyanott ültek.
A vállalati társadalmi felelősségvállalás hol tart ma Magyarországon?
Nagy ugrás. Ez az egész téma szintén a ’90-es években merült fel. Akkoriban a világgazdaságban egyre nyilvánvalóbbá vált olyan hatások működése, amik rákényszerítik a vállalatokat arra, hogy sokkal tudatosabban, a környezetükért, munkavállalóikért, fogyasztóikért sokkal nagyobb felelősséggel kezdjenek el működni. Akkoriban kezdett el recsegni-ropogni az a klasszikus közgazdaságtani, vállalati modell, ami addig uralkodott. Ugye ez arról szólt, hogy a vállalatok és a vezetőik felelőssége az, hogy pénzt termeljenek a tulajdonosnak. Ekkorra kiderült az, hogy ez nem ilyen egyszerű. A tulajdonos ugyanis nem tud pénzhez jutni addig, amíg a vállalat nem teremt boldogságot maga körül. Kockázat-menedzsment oldalról nem okoz kárt. Egyszerűen fogalmazva a fogyasztók nem voltak hajlandóak elfogadni, hogy mindenféle minőségű, mindenféle manipulatív-pszichológiai módon rájuk erőltetett módszerekkel működjenek a vállalatok. A munkavállalók nem voltak hajlandóak elfogadni, hogy kizsákmányolják őket. Az ekkor már egyre nagyobb számban jelenlévő, magasan képzett munkavállalói réteg ráadásul már nem úgy volt irányítható, mint az előző generációk. Jöttek a jelzések az ökológiai rendszerünk állapotáról szóló, egyre riasztóbb hírekkel együtt. A vállalatoknak nagyon mélyen végig kellett gondolniuk, hogy miért is léteznek a világban és hogy hogyan működnek. Megkezdődött egy azóta is tartó folyamat, amelyben a világ legnagyobb vállalatai, vállalatrendszerei és hálózatai elkezdtek nagyon tudatosan ezzel a témával foglalkozni. Azon kezdtek el morfondírozni, hogy hogyan lehet a vállalati folyamatokban, rendszerekben biztosítani ezeknek a nagyon fontos társadalmi, gazdasági szempontoknak az érvényesítését. Hogyan lehet vállalatot építeni és menedzselni úgy, hogy közben nem romboljuk a környezetet és a munkavállalók jólléti feltételeit? Hogyan lehet úgy tisztán, szépen és egyenrangúan kommunikálni a fogyasztóinkkal, hogy azt ők is annak érezzék? Hogyan lehet a termék előállításánál biztosítani azt, hogy az európai, észak-amerikai fejlett piacok fogyasztója biztos lehessen abban, hogy nem harmadik világbeli, embertelen életkörülményre, kizsákmányolásra épülő gyárakból jönnek az ő csilli-villi termékei? A vállalatok elkezdték újraépíteni az üzleti modelljeiket. Ez a folyamat Magyarországon sokkal később kezdődött. Nem is áll olyan fényesen.
Ezek szerint azért a fogyasztók kiharcolják a társadalmi felelősségvállalást.
Vannak piacok, ahol kiharcolják. Ez az egész fogyasztóvédelmi ügy az Egyesült Államokban, a ’60-as években kezdődött. A fogyasztók öntudatra ébredése évtizedekbe telt, még a fejlett piacgazdaságokban is. Évtizedek kulturális alakulása kellett ahhoz, hogy legyenek fogyasztói bojkottok. Az pedig még későbbre, a 2000-es évekre tehető, hogy a fogyasztók elkezdtek tudatosan, számukra fontos szempontok alapján választani. Tehát mondjuk egy fogyasztó azt mondja, hogy ő a női egyenjogúság diverzitás szempontjai alapján fog szűrni a mosópor választásában. Utána fog annak járni, hogy az ezeket a háztartási szereket előállító vállalat a menedzsmentjében hogyan bánik a nőkkel, hogyan kezeli a sokszínűség témáját. Valaki például az alapján fog mobilszolgáltatót választani, hogy az adott cég mit tesz a használt eszközökkel, hogy tesz-e bármi jót azzal a hihetetlen hatalommal és lehetőséggel, amit a kommunikációs rendszerek birtoklása jelent (például foglalkozik-e a digitális írástudatlanság felszámolásával). Egyre nagyobb arányban jelentek meg a tudatos fogyasztói értékrenddel rendelkező vásárlók. A vállalatok nagyon jó reagáló automaták. Látjuk a történelem során, hogy ha nagy a nyomás, legyen az szabályozási, piaci vagy fogyasztói, akkor reagálni fognak. A vállalatok elkezdtek a tudatos fogyasztásra reagálni. Kétségtelenül látszik mostanra, hogy civilizáltabbak, kultúráltabbak, tudatosabbak, megfontoltabbak lettek. Nem csak a nagyvállalatok központjaiban, hanem akár az egész beszállítói hálózatukban sokkal jobban odafigyelnek a termékek útjára, a munkavállalóik jóllétére. Kétségtelen, hogy ez egy most is zajló folyamat. Magyarországon, Közép- és Kelet-Európában nagyon ritkán látni ennek a jeleit. Azt biztos, hogy a nagyvállalatok legnagyobb, legfejlettebb vásárlóerővel rendelkező piacaikon való működéséből nagyon sok minden átszivárog a kisebb piacokra is.
Mennyire válságállóak a magyar kis- és középvállalkozások a koronavírus-járvány alatt? Milyen tanulságok vonhatóak le, adhatóak tovább?
A Budapesti Gazdasági Egyetemen évek óta kutatjuk a magyarországi KKV szférát. Ennek a szférának sokkal több információra lenne szüksége saját magáról, valamint a szakpolitikának is nagyobb tudással kellene rendelkeznie erről a vállalati körről. Néhány éve belevágtunk egy rendkívül kiterjedt kutatási sorozatba. Úgy hozta a sors, hogy a magyar KKV felmérésünk idei szakasza éppen májusra esett, tehát már hetek óta tartott a járvány. Tudtunk készíteni róluk egy pillanatképet, ráadásul ezt össze tudtuk hasonlítani az elmúlt évek adataival.
Nagyon világosan látszik, hogy azok a cégek tudtak és fognak tudni viszonylag jól kikerülni a válsághelyzetből, akik már a járvány előtt is sokkal tudatosabban működtették a vállalkozásukat.
Ez élesen kettéválasztja a magyar KKV-k körét. Látszik, hogy kik azok a vállalkozások, akik valamilyen helyi piaci lehetőségre reagálva, tudatos tervezéssel, cégépítéssel nem sokat foglalkozva, eddig is napról napra éltek és kik azok a vállalkozások, akik eddig is innovatív módon működtek, folyamatosan keresték, kutatták az új piacaikat. Tették ezt akár külföldön is, építve az üzleti kapcsolatrendszerüket. Sokkal gyorsabban voltak képesek reagálni, sokkal tudatosabb lépéseket tudtak hozni azok a cégek, akiknek ez a fajta rugalmasság, reagálóképesség egyébként is benne volt a működésükben. Természetesen az igaz, hogy van néhány olyan iparág, amiben a legrugalmasabb, leginnovatívabb, legtudatosabb cégek is nagyon nehéz helyzetbe kerültek. Minden újságolvasó, rádió- és podcast-hallgató tudja, hogy melyik iparágakban kerültek reménytelen helyzetbe a vállalkozások. Ugyanakkor az is látszik, hogy a kereskedelemben, logisztikában nagyon sokan akár óriási ugrást is végre tudtak hajtani ezekben a hónapokban. Óriási sikertörténetek vannak, például az online kereskedelem fellendülésében, a házhoz szállításban. Van egy csomó olyan kísérő jelensége a járványnak, amit meg lehetett volna lovagolni. Azok a vállalkozások, akik akár üzleti modelljükkel, finanszírozási lehetőségeikkel, vezetői tudatosságukkal készen álltak ennek a lehetőségnek a kihasználására, nyertesei lettek ennek a válságnak. Közben azoknak, akik ugyanezekben az iparágakban rögtön siralomházba vonultak és magukat sajnáltatva, segélyekért könyörögve próbálták megoldani dolgokat, nehezebb helyzetben voltak. Most nem azokról beszélek, akiknek a piacaik tűntek el, akiket a bezárások ellehetetlenítettek. Akár ugyanannak a fellendülésre lehetőséget adó iparágnak is lehetnek nyertesei és vesztesei.
Mi az az etikai törvény, morálfilozófia, amihez visszanyúlhat egy valamilyen üzletpolitika megalkotója?
A legnagyobb tanulsága az üzleti és az általános morálfilozófiai elvek tanulmányozásának, hogy a vállalatvezetők elsődleges felelőssége a tudatosság.
Tudatosság az érintettjei, vagy ahogyan nagyképűen szoktuk mondani, „stakeholderei” felé. Egy olyan odafigyelő, gondoskodó, tervező vállalatvezetés, amelyik figyelembe veszi, tudatosítja, elemzi, mérlegeli az ő érintettjeinek jogait, érdekeit, elvárásait. Aki így tesz, biztos, hogy sokkal nagyobb eséllyel fog etikusan működni. Kik ezek az érintettek? A munkavállalók, a fogyasztók, a természeti környezet, a civil szervezetek. Mindazok a szereplők, akik akár formális, akár nem-formális kapcsolatban állnak egy adott vállalkozással. Előny, hogyha őket megkérdezve, velük folyamatos párbeszédben a vállalatok képesek megérteni, hogy ezeknek a szereplőknek milyen működéssel kapcsolatos elvárásaik vannak. Képesnek kell lenniük folyamatosan biztosítani a jogszabályoknak való megfelelést, tisztában kell lenniük azzal, hogy milyen elvárások fognak érkezni a jövőben, mire kell felkészülniük. Ha mondjuk egy üdítőital gyártó már évtizedekkel ezelőtt megérthette, hogy az elhízást előbb-utóbb a cukros élelmiszerekre fogják fogni, és emiatt szabályozási változások és bojkottok várhatóak, egy ilyen értelmes elemző, az érintettjeivel párbeszédben lévő vállalkozás hamarabb tud felkészülni ezekre a változásokra. Ezekben az esetekben, ilyen tudatosan működő vállalkozásoknál nem csak arról van szó, hogy ők etikusabban működnek, hanem egyúttal sikeresebben is működnek üzletileg. Ezek nem egymást kizáró fogalmak. Azt gondolom, hogy a jövő vállalatai közül azok lesznek jövőállóak, amelyek sokkal társadalom-tudatosabban, környezettudatosabban működnek. Nem arról van szó, hogy van néhány olyan etikai alapelv, aminek a betartásával garantált az etikus működés. Szerintem ez egy folyamatba beépített párbeszéd, odafigyelés, érdeklődés, tudatos felkészülés, tervezés, visszacsatolás. Inkább egy másfajta működési mód, semmint valamilyen tízparancsolat.
Az interjút készítette: Papp Ferenc
