Miért csapatokat és nem ötletgazdákat mentorálnak? Hány mentorált cég működik még két évvel a program után is? Mit várnak a 2021-es Brain Bartól? Milyen lesz a modellváltás utáni MOME? Reaktor podcast Böszörményi-Nagy Gergellyel
Korábbi adásainkban többször felmerült, hogy kevés a fiatal vállalkozó Magyarországon. Hogyan változott ez az elmúlt húsz-harminc évben?
Kevés a fiatal vállalkozó Magyarországon. Egymásra torlódik egy nemzetközi, mondhatni globális trend és egy helyi történelmi sajátosság. A globális trend az az, hogy a nagy startup hype ellenére, annak ellenére, hogy rengeteget hallunk ilyen típusú cégekről, sikeres fiatal vállalkozókról, magazinokat töltenek meg a jól hangzó sztorik, valójában a fejlett világban, Kelet-Európától az Egyesült Államokig értve ezt a regisztert, a világháború óta soha nem volt olyan alacsony a vállalkozásba fogó fiatalok száma, mint most. Ez még Amerikára is igaz, holott Amerikát a startupok otthonaként és az egész XXI. századi digitális vállalkozói szellem otthonaként ismerjük. Valójában a világháború után az akkori fiatalok sokkal-sokkal nagyobb arányban fogtak vállalkozásba. Így volt ez aztán később, a hetvenes és a nyolcvanas években is. Azt lehet mondani, hogy a millenniumi generáció, valószínűleg a folyamatos bizonytalanságérzet okán, amiben a 2008-as válság egy komoly tényezőt jelent, egész egyszerűen nem veszi a bátorságot arra, hogy céget alapítson. Rengeteg dologban nem meri követni a szülei mintáit. Még azokban az országokban sem, ahol egyébként a szülők között sok vállalkozót találunk. Sokkal kevésbé hajlandóak hitelt felvenni, sokkal kevésbé ambicionálják, hogy saját lakást tulajdonoljanak, arra gyűjtsenek, és saját céget is kevesebben alapítanak. A hype ellenére van egy nemzetközi trend, ami azt mutatja, hogy egyre kevesebb fiatal alapít vállalkozást. Az magyar sajátosság, hogy a történelemből evolúciós tanulás útján egymást követő generációk egymásra örökített tanulságai, tudása, bölcsessége útján nem azt tanultuk meg, hogy érdemes saját céget alapítani. Mindig jött valaki, aki elvette a cégeinket, a családunk tulajdonát. Mindig valamilyen új rendszer lépett az előző helyébe.
Nem a sajátunk az az általános kiszámíthatóságérzet, ami talán sok esetben a vállalkozói szellemnek segít, sugallva, hogy megéri belevágni. Azt hiszem, hogy a kockázatvállalási kedvet ez is visszaveti. A helyzet az, hogy ezen sokat kell dolgoznunk.
Miért van szükség vállalkozásokra?
Azt gondolom, hogy egy jövőképes ország nagyon jelentős részben alapszik egy magabíró középosztályon. A magabíró, a sorsa felett rendelkezni tudó középosztály dominánsan saját vállalkozásokat, saját cégeket tulajdonló emberekből áll. Ez a fajta középosztály Magyarországon csak nyomokban létezik. A létező részével is vannak kihívások, problémák. Például a Magyarországon gyártó német autóipari cégek magyar beszállítói, akiket sokszor emlegetünk, mint nagy hozzáadott értéket képviselő cégeket, sok esetben szintén azért nem vágnak bele például saját termékek fejlesztésébe a német szabványok gyártása mellett (vagy helyett), mert ez a vállalkozói szellem, kockázatvállalási kedv kevésbé van meg bennük. Vagy úgy érzik, hogy a feltételek kevésbé adottak. A meglévő vállalkozói réteg is igényel törődést, igényel támogatást. Ezen dolgozik számos programmal az innovációs tárca. De azt gondolom, hogy általánosságban is a jövőképünk fontos része kell, hogy legyen az új vállalkozások születése. Ez erős középosztályt jelent, egy erős középosztály pedig strapabíró, intellektuálisan, szellemileg és gazdaságilag is ütésálló közösséget jelent. Ennek szerintem a vállalkozók fontos részei.
Ehhez hogyan járul hozzá a Design Terminal?
2014 óta foglalkozunk induló vállalkozások mentorálásával. Mi kifejezetten technológiai vállalkozások felkarolásával, mentorálásával foglalkozunk. Ez azt jelenti, hogy gyors növekedésre képes és alapvetően a nemzetközi piacra igyekvő vállalkozásokat segítünk az ötlet fázistól a nemzetközi piacra lépésig eljutni. Annak elég komoly feltételei vannak, hogy foglalkozzunk egy vállalkozással. Mindenekelőtt nem ötletgazdákat segítünk, hanem csapatokat. Magányos ötletgazdák a mi mentorprogramunkba nem kerülhetnek be. Egészen egyszerűen azért, mert tízből tíz példa azt igazolja, hogy alapvetően csapatban lehet nemzetközi szinten sikert elérni. Többféle tudásnak kell megjelennie egy cég vezetésében. Nem csak termékfejlesztő, hanem marketinges is, nem csak marketinges, hanem jogi kompetencia is kell, valamint szükségeltetik szervezetfejlesztői, vezetői tudás is például. Többféle alapítóra van szükség egy sikeres csapathoz.
Még egy közepes ötletből is lehet nagy nemzetközi siker jó csapattal, viszont a legkiválóbb ötletből sem lesz az egy gyenge csapattal vagy rosszul összerakott alapítói körrel.
Pontosan ezért mi csapatokkal foglalkozunk. Amit mi csinálunk, az nem a technológiai fejlesztése egy cégnek, hanem a humán fejlesztése. Úgy szoktuk mondani, hogy innovációs bajnokokat nevelünk, erősítünk, képzünk. Az ő vezetői képességeiket erősítjük meg ahhoz, hogy nemzetközi sztorit tudjanak építeni az ötletükből.
Megjelenhetnek haszontalan, bullshit témák is a jelentkező vállalkozásoknál. Hogyan szűritek ki őket?
Hétkörös kiválasztásunk van, ami nemzetközi összevetésben is az egyik legaprólékosabb kiválasztás, ami a mentorprogramunkat illeti. Összehasonlításul, a legtöbb hozzánk hasonló ügynökség a nemzetközi piacon egy videós kiválasztással szűri a hozzá bekerülő mentoráltakat. Mi kizárólag a legelső körben hagyatkozunk videós beszélgetésekre. Elvisszük a legjobbnak tűnő csapatokat egy kiválasztási táborba, ahol már a mentorainkkal, szakembereinkkel vannak együtt. Azt is nézzük, hogy amellett, hogy a mi szakembereinktől hajlandóak-e tanulni, egymás felé is elég nyitottak-e. Hiszen a mi programunknak egy fontos értéke, hogy a résztvevő cégek, akik nincsenek sokan, mert minden szemeszterben tízet választunk ki, egymástól is tanulnak. Nagyon sokszor legalább annyit, mint maguktól a mentoroktól. A tanulási vágy, a tanulásra való nyitottság egy igazi, komoly szűrőfeltétel, küszöb a cégek esetében. Nagyon sokan annyira szerelmesek az ötletükbe, hogy nem tudják elképzelni még azt sem, hogy igazán újat tudnánk mondani nekik, azt meg pláne nem, hogy esetleg változtatni kell rajta. Ez a minden tavasszal és ősszel megtartott három hónapos program nagyon sokszor drámai végkifejlethez vezet egy cég életében, mert kiderülhet, hogy az ötlet nem rossz, de egészen máshogy kell megvalósítani. Vagy az a technológia, amit hoz a cég, valami egészen másra jó, mint amire eredetileg szánták. Képesnek kell lenni arra, hogy elengedjen az ember egy olyan ötletet, koncepciót, amibe valójában már szerelmes volt. Ez is egy képesség, ami nagyon kevesekben van meg. Pont ezért alapvetően a személyiséget nézzük és keressük, az alapján válogatunk. Nem az ötlet a legfontosabb, hanem az, hogy milyen humán komponensek vannak meg a cégalapítók körében.
Az elmúlt közel hét évből tudnál nagy sikersztorikat említeni?
Nem tudom, hogy fogunk-e még a későbbiekben beszélni ágazati programokról, mert a Design Terminalnak vannak iparági programjai is. A hozzám legközelebb álló az agrárinnovációs programunk. Kifejezetten a mezőgazdaság megújításán dolgozó startup cégekkel foglalkozunk. Másfél éve indult ez a programunk közösen a Nemzeti Agrárgazdasági Kamarával. Rövid idő alatt egymilliárd forintnyi befektetést kaptak a vállalkozások. Egy startup életében az első igazán komoly visszajelzés az, hogy tudnak-e hinni benne a befektetők. Meglátják-e benne a fantáziát, a perspektívát azok, akik igazán értenek egy iparághoz. Úgy néz ki, hogy a mi mentorált cégeinkről nagyon jó véleménnyel vannak a befektetők. Ez azért izgalmas, mert ezeket a cégeket a befektetőktől érkező pénz a következő szintre tudja juttatni. Mi úgy mondjuk, hogy fel tudják skálázni a tevékenységüket. Ez azt jelenti, hogy a termékük, szolgáltatásuk fejlesztésére fel tudnak venni új és tényleg jó munkaerőt. Tesztelni tudják, el tudják vinni külföldi piacokra és egyáltalán időt és kapacitást nyernek ahhoz, hogy kis cégből közepes céggé váljanak. A mi cégeinkben általában hisznek a befektetők. Van egy szám, amit nagyon szeretünk mondani, mert komoly mérőszámnak tekintjük. Az általunk mentorált startup cégek két évvel a programunk után kilencven százalékban léteznek és működnek még. Ez azért nagy eredmény, mert a startup cégeknél van egy úgynevezett halál völgye életszakasz az indulás után pár hónappal, egy-két évvel, amikor a legtöbb cég elhullik. Vagy az alapító csapat nem tud együtt maradni, vagy az ötletről derül ki, hogy nem működőképes, vagy egyszerűen elrontanak valamit. Ez a kilencven százalékos arány a hozzánk hasonló tehetséggondozó műhelyek körében, akiknek olyan profilja van, mint nekünk, kimagaslóan jónak mondható.
Térjünk át a Design Terminalról a Brain Bar jövőfesztiválra. Kicsit mesélj arról, hogy mi a lényege és arról is, hogy idén milyen rendezvényekkel készültök.
A Brain Bar egy jövőfesztivál, amit öt éve hoztunk létre. Az a célja, hogy a jövő legégetőbb, legnehezebb, legérdekesebb, leginspirálóbb kérdéseiről interaktív formában tudjanak beszélgetni a fiatalok olyan koponyákkal, olyan személyiségekkel, akik az adott téma, az adott kérdés legnagyobb szaktekintélyei. Lehetnek tudósok, feltalálók, üzletemberek, politikai vagy kulturális személyiségek. Az egész világból, a legkülönbözőbb országokból, intézményektől, cégektől jönnek. A mi eseményünket nem úgy kell elképzelni, mint mondjuk egy TED konferenciát, ahol felfárad az előadó a színpadra, elmond egy frappáns, jól összerakott beszédet, távozik és megkapja az őt megillető tapsot. Nekünk talkshow, kvízshow-szerű formátumaink vannak, amiket kifejezetten a Brain Bar maga fejlesztett ki. Ezek a nemzetközi rendezvényvilágban is teljesen egyedinek számítanak. Arról szólnak, hogy a közönség is részt tudjon venni ott helyben a vitákban. Ki tudjon menni a színpadra, kérdezni tudjon, intellektuális kihívást tudjon intézni még akár egy nagyon elismert, nagyon okos, nagyon híres ember felé is.
Például?
Jordan Peterson kanadai sztárpszichológus itt járt nálunk két évvel ezelőtt. Ő is a fesztiválozókkal beszélgetett, vitatkozott a színpadon, sőt még terápiát is nyújtott nekik pszichológusként. De ugyanez elmondható például Sophia, a robot esetében is. Ő a világ leghíresebb emberszabású robotja. Komoly kihívások elé állították őt a budapesti egyetemisták. Fontosnak tartjuk, hogy egyrészt életre szóló élményeket szerezzen a közönségünk, másrészt, hogy valami mást csináljunk, valahogy máshogyan csináljuk a többi ötletfesztiválhoz, pláne a konferenciák világához képest. Azt hiszem, hogy ebben most már elég rutinosak vagyunk. Nyilván a koronavírus idején kicsit minden más. A tavalyi fesztiválunk az online térben zajlott, de nagyon szép eredményeket értünk el elérés tekintetében. Száz országból figyelt minket több tízezer ember. Egyébként, amikor legutoljára fizikai rendezvényt tartottunk, akkor kilencven országból voltak látogatóink. Összesen több mint tizenötezren. Azt tudjuk mondani, hogy ezen a szellemi piacon az országimázshoz és Budapest reputációjához igyekszünk hozzájárulni. Az idei év egy nagy kérdés. Ha tippelni kellene, akkor azt mondanám, hogy hibrid eseményünk lesz. Lesz fizikai része és lesz online része is. De még alakulhat úgy és reménykedjünk, hogy egy hagyományos, klasszikus fesztiválélményt biztosító fizikai eseményt is meg tudunk valósítani.
Miért tartjátok fontosnak a patrióta szellemiséget, ami egy külön pontja a mentorprogramotoknak is?
Olyasmiről beszélünk, ami, azt gondolom, hogy néhány évtizede is evidencia lett volna egy normális országban. Elég egy demokrata elnököt, John F. Kennedy-t idéznem, aki azt mondta, hogy ne azt kérdezd, hogy mit tehet érted az országod, hanem hogy te mit tehetsz az országodért. Szerintem ez annyira alapvető, hogy még érvelni is nehezemre esik mellette. Azt gondolom, hogy mindenki abban érdekelt, hogy ezt a szegletét a világnak úgy rendezzük be, hogy otthonos legyen, törődést és gondoskodást sugározzon. Ezért mindenki tehet valamit a maga helyén. Mi, a saját kezdeményezéseinkre sosem gondoltunk másként, mint hogy ezek is egy-egy építőkockák az ország jövője szempontjából. A Brain Bar hozzáad valamit Magyarországhoz, a Design Terminal tehetséggondozó programja hozzáad valamit az országhoz. Ha nem lenne ilyen dimenziója ezeknek a munkáknak, akkor szerintem nem csak engem érdekelnének, motiválnának jóval kevésbé, hanem a kollégáim sem tudnának ilyen elkötelezetten dolgozni értük. Ez egy fontos spirituális dimenziója annak, amit csinálunk.
Ebbe hogyan illeszkedik a Datapolis, pontosan mit takar a neve?
A Datapolis egy új, saját startup vállalkozásunk. Tavaly ősszel indítottuk Barabási Albert-László erdélyi származású, világhírű magyar hálózatkutatóval, barátommal és fontos példaképemmel. Önmagában is egy komoly megtiszteltetés, hogy közös vállalkozást indíthattam vele, de a témája is izgalmassá teszi. Ez egy olyan vállalkozás, ami megpróbálja megjósolni adatok segítségével, hogy egy városszöveten, egy nagyvároson belül hol és milyen szolgáltatás lesz sikeres a jövőben. Ezáltal olyan tanácsokat tud adni, olyan irányokat tud mutatni városfejlesztőknek, ingatlanfejlesztőknek, városok vezetőinek vagy akár városlakóknak, akik lakást vagy üzlethelyiséget keresnek maguknak, amik mentén a döntéseik jobbak, okosabbak, bölcsebbek lesznek.
A XXI. század az urbanizáció évszázada. Hetente milliós számú ember érkezik városokba új városlakóként világszerte. Ez komoly kihívásokat jelent a várospolitikai döntéseknek, városfejlesztésnek.
Legyenek üzleti vagy politikai döntések, a hatásuk évtizedekre kihat. Ahhoz, hogy jó minőségű döntések legyenek, érdemes az adatokat figyelembe venni. Valójában mit szeretnek az emberek, valójában hol szeretnek vásárolni, rekreációs, oktatási vagy egészségügyi szolgáltatásokat igénybe venni, hol hiányoznak ezek a szolgáltatások. Hol lenne értelme fejleszteni olyan városközpontokat, amiknek köszönhetően a helyieknek nem kellene olyan nagy távolságot megtenniük. Ezek mindennapi városfejlesztési kérdések. Ezekben tudunk majd segíteni a jövőben. Most fejlesztjük a saját módszertanunkat, termékünket. Abban bízom, hogy néhány év múlva ez egy komoly sikertörténet lehet.
Cél, hogy globálisan is jelentős vállalkozássá váljon?
A startupoknál ez elengedhetetlen. A startupok digitális megoldásokat fejlesztenek. Attól startup a startup, hogy skálázni tudja a tevékenységét. Ez azt jelenti, hogy nem kell megtízszereznie az erőforrásait, például a csapat méretét ahhoz, hogy megtízszerezze a felhasználóinak a számát. Ugyanannyi erőforrással ki tud szolgálni tízszer vagy akár százszor több felhasználót is. A Datapolisnál is ez a gyors növekedés a cél. Eleve a nemzetközi piacra hoztuk létre ezt a vállalkozást. Most egy év után optimistán és derűlátóan keressük a befektetőket a következő időszakra.
Most térjünk át a MOME-ra. A sokat vitatott modellváltás hogyan zajlott le a Moholy-Nagy Művészeti Egyetemen?
A MOME egy kivételes szereplő ebben a történetben. Valamikor a kétezres évek közepén már megszületett az egyetem közösségén belül az az ambíció, hogy meg kellene találni az új működési modellt. Ezt nem kívülről mondta, sugallta bárki is az egyetemnek és nem is egy másik egyetemnél látott mintát kezdeményeztek. A MOME maga kezdeményezte ezt. Annak idején, amikor először előállt az egyetem ezzel a tervvel a fenntartó, a minisztérium felé, akkor elcsitították őket azzal, hogy ez túl bátor. Előbb meg kellett nézni, hogy van-e még igény hasonló modellváltásra az oktatási világban. Akkor volt végül erre lehetőség tavaly augusztusban, akkor történhetett meg a modellváltás jogi, technikai értelemben, amikor más egyetemek is csatlakoztak ehhez. A MOME-n volt egy belső igény és volt egy hosszú előkészítés, építkezés. Ennek vannak nagyon fontos aspektusai a munkavállalók tekintetében, például a MOME munkavállalói nagyon nagy többségben támogatták a modellváltást. Az egyetem vezetése pedig megkínálta őket egy kollektív szerződéssel. Ez azt jelenti, hogy egységfront volt a változás mellett az egyetemen. Én egy ilyen értelemben ideális helyzetben érkeztem meg kuratóriumi elnökként tavaly nyáron. Volt egy olyan támogatottsága a megújulásnak, amit „csak” tartalommal kellett feltölteni. Ki kellett jelölni, hogy pontosan mit ambicionálunk, mire akarjuk használni a MOME esetében ezt a modellváltást. Azon dolgozunk most, hogy izgalmas és perspektivikus tartalommal töltsük meg ezt a lehetőséget.
A feladatod egy jó intézmény kiépítése. Hogyan kell csinálni?
Az intézményépítés szerintem fantasztikusan izgalmas feladat. Valahogy úgy szeretem látni ezt, mint egy asztalosmunkát, egy mestermunkát, amin sokat és nagy türelemmel kell dolgozni. Minden egyes részletre oda kell figyelni, hogy a végén tényleg tökéletes legyen. Az első évben, tavaly nyártól idén nyárig a működtetés reformjával foglalkozom. Ez azt jelenti, hogy a gazdálkodást állítjuk át egy állami logikájú gazdálkodásról üzleti tervezési típusú gazdálkodásra. Létrehoztunk egy pályázati irodát, ami a korábbiaknál sokkal több és komolyabb EU-s forrást szeretne behozni a MOME-ra pályázatok formájában. Megújítjuk a brandet, nemzetközi kommunikációs irodát hoztunk létre. Sokkal tudatosabban állunk a humánerőforráshoz. Leigazoltuk az egyetem első HR igazgatóját. Piaci mintára egy profi HR-es rendszert alakítunk ki. megújítjuk az egyetem kutatás-fejlesztési központját is. Talán kevesen tudják, hogy bár ez egy művészeti egyetem, de azon belül kifejezetten erős az alkalmazott művészeti képzés. Azok a kreatív területek, amik a piacon, az iparban is hasznosíthatók, mint például a járműtervezés, nagyon ismert és híres a MOME-n. Húsz éve dolgoznak fiatal járműtervező tehetségek együtt a Mercedes-Benzzel a jövő autóin. De nagyon erős például az ökológiai szemlélet, a klímaváltozásra való felkészüléshez kapcsolódó design ötletek, megoldások tárháza az egyetem. Sorolhatnánk a formatervezést, a fentarthatóság és divat kapcsolatát. Számos olyan téma van, ami nagyon XXI. századi. Az innovációs központ pont ezért nem csak magyar viszonylatban lesz egyedi, izgalmas hely, hanem nemzetközi szinten is egy egyedi ízt, profilt tud majd képviselni. Ez a megújítás nagyon markáns pontja a modellváltásnak. Nemzetközi pályázatot írtunk ki az élére, százhatvan komoly innovációs vezető jelentkezett, öt kontinensről. Azt lehet mondani, hogy Budapest és a MOME egy jó reklám már ma is. És teljesen újra is definiáljuk a kutatás-fejlesztési tevékenységet. A második évtől, idén nyártól kezdünk el az alaptevékenység, az alapoktatás megújításával foglalkozni. Hogy olyan kreatív készségeket, olyan kreatív perspektívát és konkrét tudást kínáljon az egyetem a diákoknak, amik mentén valósággá válhat az, amit mindig szeretünk gondolni, hinni és mondani Magyarországról: hogy mi egy kreatív ország vagyunk. A MOME-nak egy fontos katalizátor szerepet kell játszania abban, hogy a magyar gazdaságban a magas hozzáadott értékű munkahelyek domináljanak.
Ne csak azt mondhassuk el a jövőben, hogy made in Hungary, hanem azt is, hogy designed in Hungary.
Hogy egy szellemi invenció áll valami mögött, ami itt született Magyarországon. Nagyon fontos, hogy a dizájn elsősorban nem arról szól, hogy hogyan néz ki valami, hanem arról, hogy hogyan működik. Gyakorlatilag az a cél, hogy elterjedjen a komplett tervezői gondolkodás a magyar gazdaságban. Ez vezet majd több szellemi és kézzelfogható magyar termékhez, szellemi tulajdonhoz. Azt gondoljuk, hogy sokkal ütésállóbb is lesz a gazdaság, ha az ilyen típusú pozíciókból, munkahelyekből sokkal több lesz.
A kreativitásban és innovációban inkább a generalistáké vagy a specialistáké a jövő?
Ez az ellentétpár egy friss bestsellerből származik. Írtam egy könyvrecenziót nemrégiben a Range című könyvről, ami arról szól, hogy bár a mítosz szerint a 21. században a legjobb, ha te valamilyen nagyon szűk szakterületben mélyedsz el, valójában a reneszánsz típusú embereké ez az évszázad. Ugyanis annyira komplex lett a világ, hogy az összefüggések átlátása az igazi megkülönböztető képesség és készség. Én azt hiszem, hogy mindkettőre szükség van. Hogyha visszatérünk a beszélgetés elejéhez, egy startup vállalkozásban a vezetőnek, aki viszi a hátán a csapatot, aki víziót alkot, aki átlátja, hogy egy iparágban milyen trendek vannak és hol van hely, tér egy új megoldásra, egy új technológiára, kifejezetten generalistának kell lennie. Viszont annak a technológiának, amit a nap végén ez a cég értékesít, egy nagyon szűk területen kell egy kicsivel jobbnak lennie a többi létező megoldásnál. Ehhez pedig specialisták kellenek. Két típusú ember együttműködése alkot általában egy sikeres csapatot. Pozíciója válogatja, hogy hol, mire van szükség. A vezetői szinteken szerintem generalistákra, a technikai szinteken pedig alapvetően specialistákra.
Te inkább generalista, vagy specialista vagy?
Mindenképpen az előbbi, azt hiszem.
A Mandiner nyomtatott kiadásába könyvajánlókat írsz heti rendszerességgel, honnan jött ez az ötlet?
Ez Matolcsy Györgytől származik, aki valamikor a kétezres évek elején vitt egy hasonló rovatot az akkori Heti Válaszban. Senki nem hitte el, hogy tényleg elolvassa ezeket a könyveket. Minden héten egy közgazdasági könyvről írt recenziót. Én akkor gyakornokként mellette dolgoztam és pontosan tudtam, hogy ezeket tényleg elolvassa, és hogy ez lehetséges. Ebben a műfajban, ami a non-fiction, tehát tudományos könyvek és közéleti irodalom, ebben legalábbis lehet. Szépirodalmat nem érdemes kapkodva olvasni, de a non-fictionben a legtöbb könyv ugyanarra a sémára épül, kiismerhetőek. Alapvetően néhány óra alatt végig lehet menni egy könyvön, ha az embernek megvan a kellő rutinja. Ez a rovat aztán megszűnt és szerintem hagyott egy űrt maga után. Arra gondoltam 2019-ben, amikor elindult a nyomtatott Mandiner, hogy itt az idő ennek a rovatnak a szellemiségét újraéleszteni. Azzal az ambícióval vágtam bele, hogy ha nem is lesz olyan jó a rovatom, mint amit én annak idején a Heti Válaszban olvastam minden héten, de megpróbálom pótolni azt az űrt, amit hagyott maga után. Most már annyira fontos része az életemnek ez a nagyüzemi olvasás és a könyvek feldolgozása, hogy nehezen is tudok lemondani róla. Egy évre terveztem ezt a rovatot, de az első év után azt mondtam a szerkesztőknek, hogy még egy évet mindenképpen szívesen megcsinálok.
Ahogy egyre több könyvbe ásod bele magadat, nem támad olyan érzésed, hogy az élet véges, a tudomány pedig végtelen?
Nem.
Hogyan tudod összeegyeztetni ezt a rengeteg feladatot és tevékenységet? Mi az, ami rajtad kívül összeköti őket? Van kedvenced?
Nagyon szeretek strukturálni. Fejben is és gyakorlatban is a mindennapokban. Nagyon érdekelnek a struktúrák. A hálózatelmélet, meg például Barabási Albert-László kutatási területe annak idején még diákként azért kezdett el nagyon érdekelni, mert a struktúrákról szól. Szerintem a mai világban nagyon megkönnyíti az ember életét az, ha valahogyan rendet tud rakni és egy nagy képet össze tud rakni a mozaikokból a fejében. Sokszor egymásnak ellentmondónak tűnő információ, vélemény között. Azt hiszem, hogy én ezt nem csak élvezem, hanem hellyel-közzel jó is vagyok benne. Az, hogy sok mindent tudok egyszerre csinálni, annak köszönhető, hogy elég strukturáltan élek és dolgozom. Meg van mindennek a helye. Természetesen hagyok helyet ezen belül a spontaneitásnak és a véletlenszerűségnek is. Anélkül az ember talán fásulttá válna. De a fix feladatoknak fix helye van. Nem nagyon hagyom, hogy azt felrúgja valamilyen külső erő.
Nincs kedvencem, mert ezek a feladatok az én fejemben, vagy inkább a szívemben nem különálló munkák. Ezek összefüggnek. Valahol arról szólnak, hogy egy értelmes országot építsünk. A hozzáadott értéket kell erősítenünk Magyarországon.
Számomra fontos, hogy ugyan a magam igen szerény léptékű eszközeivel, de hozzájáruljak ahhoz, jó munkahelyek legyenek elérhetőek a fiataloknak, fontos témákról jó színvonalú viták és beszélgetések zajoljanak és aki ambiciózus fiatal, az kapjon támogatást, lehetőséget a kibontakozásra. Mindegyik tevékenységem erről szól. A MOME is, a Design Terminal is, a Brain Bar is erről szól. Az az igazság, hogy ezek összefüggnek és egy misszióban csoportosulnak. Ebben a misszióban nagyon hiszek, ezért ez nekem nem is igazán munka. Azt csinálom, amit szeretek.
Az interjút készítette:
Fazekas Csilla és Papp Ferenc
